主要服务于有明确并购需求的买方，通过与买方签订战略合作协议，围绕买方需求进行目标行业的行业研究，筛选出细分领域的主要参与者， 进行前期接洽和初步意向沟通。通过引荐买方与意向标的企业进行对接和考察，协助买方对意向标的企业进行并购价值判断与风险分析，从中选择最适合的交易机会。根据并购双方的实际情况，量身定制有利于双方共赢的交易方案，协调双方谈判，协助买方最终完成对目标企业的并购。

背景介绍：某工程监理领域上市公司A上市前已拥有四个细分行业的专业甲级资质，但还未获得综合资质，上市后希望收购一家拥有综合资质的监理企业。

【遨为资本】接受委托后，迅速展开行业扫描，梳理了国内166家监理综合资质企业，通过对其地域分布、股权结构、业务体量等信息进行分析， 联系筛选出一批意向接触标的，并陪同A公司实控人进行考察对接。其间A公司也通过其他渠道接触到一家目标企业，初步判断各项条件均满足A公司的需求，准备进行并购谈判，谈判前征询【遨为资本】意见。【遨为资本】积极开展深入研究、业内访谈和背调分析，获悉该公司老板同时操盘两家综合资质监理企业，会构成同业竞争和利益输送风险，A公司了解后果断放弃此次收购。

【遨为资本】经分析发现大多数拥有综合资质的监理企业为国企，剩余民企也多半是国企改制而来，股权结构较为分散，存在人数多、资产轻、协调难、整合风险大、估值预期高等问题。遂向A公司建议调整并购思路，通过收购一家A公司未涉足行业的专业甲级资质企业，补齐5个行业专业甲级资质后自行申请综合资质。此方案交易对价低、整合难度小，A公司高度认同遨为资本的调整建议。

随后，【遨为资本】发挥专业的行研能力，快速响应买方的策略调整，在研究、筛选、联络、走访了大量目标企业后，经与A公司充分交流探讨后选择了一家意向标的企业作为重点谈判对象。【遨为资本】结合双方的现状特点、利益诉求和发展战略，设计了一套平衡双方利益和风险的交易方案。该交易方案能引导双方进行人员融合、业务互助，最终实现共赢。双方欣然接受该交易方案。

交易完成后，双方业务协同发展顺利，买方的资源注入促使标的业务能力迅速提升，标的公司三年业绩承诺均超额完成。业绩承诺期结束后，A公司也随即启动了对标的公司的整体吸收合并，促进深度融合，同时满足综合资质的申请条件。

主要服务于希望引进战略投资者的卖方。通过深入了解和分析标的企业的业务价值及核心优势，根据卖方股东的核心交易诉求，挖掘并推荐可能感兴趣的潜在战略投资者。通过与各潜在战略投资者的深入接触沟通，遴选出综合匹配性最优的买方，设计合理、共赢的交易方案，并协助双方进行沟通谈判，最终达成交易。

背景介绍：标的企业是新三板挂牌企业，是所处细分行业的头部企业之一。创始人经营稳健，但年事渐高，子女不愿接班，希望引入战略投资者接手企业，推动企业进一步发展。

【遨为资本】接受委托后，深入研究了标的企业情况：标的企业主要产品为永磁直流有刷、无刷电机，是国内最早进入新能源汽车电子水泵领域的企业之一，创始人经营稳健，但随着新进入者的不断入局，行业竞争加剧，标的企业只有加大投入才能保持竞争优势。创始人既希望标的企业能持续发展，但子女不愿接班又萌生退意，不想承担投入的风险和所带来的压力。只有选择计划在汽车零部件领域长期耕耘的战略投资者接手，通过资源协同，才能综合实现标的企业继续发展和创始人退出的目标。

【遨为资本】长期跟踪汽车零部件行业，此前已走访过数十家业内上市公司和一百余家处于不同发展阶段的汽车零部件企业，对该产业有深厚的认知和理解，凭借深厚的行业沉淀，迅速筛选出三十多家不同类型的潜在战略投资者，并与标的创始人共同讨论确定了其中的9家作为重点推荐对象。经【遨为资本】引荐，有6家买方对标的表示了浓厚的兴趣并到场考察交流，其中5家由买方实控人直接带队。6家战略投资者情况如下：

上市公司A：国内领先的电气自动化企业，以家电和工业市场为主，前几年开始涉足新能源汽车市场。综合实力雄厚，可为标的提供电控技术，同时可输出整体管理体系，提升标的内部能力。

上市公司B：电子元器件材料制造商，外延进入新能源汽车电控市场。其优势在于掌握全套新能源汽车动力系统技术，与某大型整车厂建立了深度合作关系，可以协助标的直接获得该整车厂的大量订单。

上市公司C：主营业务为电动工具零部件和汽车压铸零部件，看好新能源汽车行业，希望深入耕耘该领域。公司虽在技术和客户渠道上与标的协同性不高，但愿意将电子水泵作为未来主力发展方向进行全方位支持，同时愿意给标的较高的估值。

上市公司D：国内汽车铝合金压铸零部件头部企业，有意向延伸进入下游小总成零部件领域。其优势在于精细化管理能力极强，并拥有一只优秀的销售队伍，可为标的提供精益管理和市场开拓的支持。

拟上市公司E：汽车精密零部件厂商，产品种类丰富，应用于汽车电子电器、雨刮系统、动力系统、车身系统、制动系统等。双方在客户资源和生产制造上都具有较强的互补性。

拟上市公司F：主营汽车节能减排控制系统电磁阀，在国六燃油系统市场综合竞争力第一，公司的整车厂客户资源丰富，拥有较强的电控技术团队。公司规模较小，但与标的在产业链上高度协同，整合意愿最强。

经过多轮沟通洽谈，标的与上市公司A和拟上市公司F进入到实质性谈判环节。【遨为资本】认为F公司是最佳收购方，原因在于：1、F公司主打产品电磁阀与电子水泵均是电动执行部件，但电磁阀用于传统燃油车，收购标的后可切入新能源车市场，其对标的的意愿和重视程度更高，而A公司业务多样化，重视程度有限；2、F公司整车厂客户资源更丰富，与标的现有客户既有重叠又有差异，标的可通过F公司获得更多业务机会；3、F公司掌握控制器相关技术资源，双方可组织团队按产品需求定制开发，解决标的控制器依赖于供应商的问题；4、F公司核心团队年富力强、执行力高，未来发展计划和IPO进程清晰。

最终，在【遨为资本】的建议下，标的创始人选择F公司作为收购方。【遨为资本】为双方量身定制了相应的交易方案，在机制上为双方深度融合和绑定后的长期共赢提供制度保障。

主要服务于有明确的买方/卖方目标的潜在交易方，买方或卖方已有目标交易对象，或买卖双方已有初步接触，但双方因交易条款分歧较大或其他原因不便于直接洽谈并购事项。由【遨为资本】以中立第三方的身份居中进行撮合、设计交易方案、协调谈判，直至完成并购交易。

背景介绍：某仪器仪表上市公司拟收购某传感器企业，在决定邀请【遨为资本】前，双方已经初步达成合作意向，但交易推进缓慢，遂双方决定邀请专业的第三方机构作为中立方提供交易撮合服务。

【遨为资本】接受委托后，了解意向交易双方的情况：标的是在行业沉淀30年的老牌公司，技术积累处于行业前三，产品同时应用于传统市场和新兴市场。传统市场目前被外资公司垄断，标的在此市场未具备明显优势。新兴市场目前只针对内资公司开放，标的技术水平和市场占有率处于行业第一，根据国家规划，新兴市场的容量将快速扩大，已有巨头企业开始布局进入。意向买方也有意进入新兴市场，现有产品已在传统市场销售并建立了较好的市场渠道，双方认为可形成很好的协同效应。标的的两类股东存在较大意见分歧：A类股东认为引入该意向买方可显著增加标的的竞争力和抗风险能力，有助于更好把握市场机会；B类股东认为标的在传统市场份额不高，新兴市场尚未爆发，目前标的整体体量偏小，很难获得理想估值，不是合适的被并购时机。意向买方认为标的有很强的技术竞争力，但经营保守，且传统市场客户分散，由于单个客户的平均年销售额较低导致销售及服务成本过高。意向买方在传统市场已建立了很好的渠道，并购后标的可直接通过已有的市场渠道进行销售，可有效降低成本。

综合各方情况，【遨为资本】判断当前最大障碍为估值预期的差异，意向买方需对标的预期经营情况进行深入分析从而判断其实际价值。在【遨为资本】建议下，意向买方对标的客户进行大量访谈。通过访谈了解到标的客户评价普遍较好，认为标的产品技术成熟、服务良好，同时也了解到标的的传感器产品具备替代国外产品的潜力，但欠缺分析传感器采集数据的监测系统，而意向买方对开发此类监测系统有丰富的经验和成熟的方法论，其客户渠道也能有效降低试用难度和替代门槛。意向买方深入分析后判断标的产品在传统市场具有国产化替代的可能性，一旦实现替代，哪怕只获得10%的市场份额，即可实现10倍以上的增长，因此接受标的股东较高的估值预期。此后，【遨为资本】多次组织双方进行讨论，最终对估值和交易方式初步达成一致意见。

双方在后期讨论中又形成新的分歧点。标的B类股东认为，新兴市场受政策影响较大，未来在该市场的业绩增长存在不确定性。此外，虽然双方预期有很好的协同性，但也需考虑无法形成协同的意外情况，此两项因素均可能导致业绩承诺无法实现。而意向买方担心交易后核心骨干人员流失问题，导致无法开发监测系统。根据双方的诉求和分歧，【遨为资本】与各方进行了持续深入的沟通，帮助其分析他方的动机、诉求和风险控制方式，使每一方都能充分的换位思考，实现相互理解，同时深入探讨了合作可能出现的各种情况，并据此制定相应规则和解决方案。

通过反复协调，【遨为资本】最终设计出令双方满意的交易方案，双方达成合作。本次交易撮合服务历时近1年，期间对交易框架进行了42次调整，对并购协议进行了26次修订，谈判过程3次中断后重启。最终交易各方高度认可【遨为资本】提供的服务，包括沟通过程的态度和视角、设计的交易方案、以及在谈判中断后的处理方式。【遨为资本】相信，在所有可预见的问题都做了充分推演后，在谈判过程中交易各方已进行了大量的沟通和相互磨合，未来交易各方将极有机会取得高度共赢。